Checklist: cultuur

 

Elke arbeidsorganisatie heeft een bedrijfscultuur. Een set van vaststaande ongeschreven regels waarnaar men zich gedraagt. Dat heeft met vele factoren te maken en het verschilt het verschilt per organisatie, ook binnen een bedrijfstak. Fusies, overnames en grote reorganisaties kunnen stuklopen als er onvoldoende aandacht is voor de noodzakelijke cultuurverandering. Ook zonder die aanleidingen kunnen degenen die u vertegenwoordigt gebukt gaan onder de heersende bedrijfscultuur.

Het is de bedrijfscultuur waarbinnen u werkt die bepaalt wat wel en niet ‘hoort’. De uitspraak “Zo doen we dat hier (niet)” verwijst naar een element van die cultuur. Het gaat over de waarden, normen en gedragingen waarin uw organisatie zich onderscheidt van alle andere. Nieuwkomers krijgen er al mee te maken voordat ze binnen komen, doordat er bewust of onbewust wordt getoetst of ze passen in de bestaande of gewenste cultuur.

 

Water

Ook de ondernemingsraad maakt deel uit van die cultuur. Het is het water waarin u zwemt, de lucht die u inademt. Door scholing, contacten met andere ondernemingsraden en het kennis nemen van nieuwe ontwikkelingen binnen en buiten de eigen bedrijfstak of sector krijgt u echter sneller oog voor typische kenmerken van de eigen cultuur. U wordt zich ervan bewust dat de hazen bij u anders lopen dan bij een andere vergelijkbare organisatie.

Doe eens een van de cultuurdiagnosetesten die u op internet volop en gratis kunt vinden en vergelijk uw bevindingen met die van de andere OR-leden. Daar komt een gezamenlijk beeld uit en de verschillen in de individuele beoordeling leveren interessante gesprekken op.

 

Beoordeling

Het management, met name in grotere organisaties, heeft doorgaans wel aandacht voor de cultuur maar krijgt daar een ander beeld bij dan uw ondernemingsraad. Bij de bestuurder gaat het vooral over hoe hij zou willen dat zijn leidinggevenden en uitvoerders zich gedragen, terwijl u als geen ander in uw organisatie weet hoe de werkelijkheid in elkaar steekt.

Een bestuurder die zich bewust is van zijn beperkt blikveld zal zijn voordeel willen doen met uw oordeel. Is hij dat (nog) niet, dan kan het voor hem een openbaring zijn als uw ondernemingsraad met een eigen beschrijving van de organisatiecultuur komt. Probeer het eens!

 

Omslag

Ook zonder voorafgaand overleg met de OR kan er in uw organisatie de behoefte zijn de organisatiecultuur aan te passen. Opnieuw geldt dan dat uw betrokkenheid bij dat proces van grote waarde is voor het welslagen ervan. Een verplichting tot het vragen van advies of instemming levert het niet op, maar dat hoeft ook niet. De ondernemingsraad kan alleen door het overleg ermee een partner zijn in het moeilijke proces van een cultuuromslag.

Want moeilijk is het, het aanpassen van gedrag. Alles en iedereen verzet zich zolang niet duidelijk is dat de wijzigingen noodzakelijke en nuttig zijn. Daarbij komt dat je alleen vanuit de bestaande cultuur aanpassingen kunt doen. Als er bij u sprake is van strakke hiërarchie dan zullen de veranderingen van boven af moeten worden opgelegd. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden gaat dan een belangrijke rol spelen.

 

Code

Voor het aangeven van de gewenste cultuurverandering wordt veel gebruik gemaakt van een gedragscode. Daarin wordt beschreven welke waarden en normen gelden. Het is belangrijk dat zo’n code een breed draagvlak heeft en daar kan uw ondernemingsraad weer een belangrijke rol in vervullen.

De inhoud van de gedragscode moet concreet zijn en mag natuurlijk niet strijdig zijn met wet- en regelgeving. Het verband met onderliggende doelen moet goed duidelijk worden gemaakt zodat de werknemers achter de inhoud kunnen staan.

 

Diversiteit

Het werken met een gedragscode is niet altijd de beste en nooit de enige manier om een cultuurverandering op gang te brengen. Gesprekken over gewenste aanpassingen, zo breed mogelijk in de organisatie, brengen op zich al verandering met zich mee. Mensen worden zich meer bewust van bestaande praktijken en de beperkingen die deze met zich mee brengen.

Ook het in dienst nemen van mensen die duidelijk afwijken van de standaard werknemer (diversiteitsbeleid) of juist het opstappen van bepaalde sleutelfiguren kan het begin vormen van verandering. Zoek eerst met elkaar en vervolgens met uw bestuurder naar wat in uw geval het best zou kunnen werken.

 

Eerder gepubliceerd in OR Rendement

1 reactie

  1. Redbad op 7 februari 2017 om 14:10

    Handige checklist over een belangrijke factor in de samenwerking in het bedrijf. Doorgaans slecht gemanaged en krijgt te weinig aandacht in het maken van plannen en de communicatie daarover.

Laat een reactie achter