organisatieverandering

Hoe beoordelen we een ingrijpende wijziging van de organisatie

Als er gereorganiseerd wordt, gaat de aandacht van uw OR doorgaans uit naar de gevolgen voor het personeel. Dreigen er ontslagen; gaan functies veranderen en wat betekent het voor de werkdruk? Dat is natuurlijk prima, maar het is ook belangrijk om te kijken naar de oorzaak van die gevolgen. Wat is de noodzaak tot verandering? Zijn we het daarmee eens? En wat willen wij dan graag veranderd zien?

Om de aandacht te richten op organisatieverandering zelf gaan we er in deze checklist vanuit dat er gereorganiseerd gaat worden zonder dat er banen op de tocht komen te staan. Het kan bijvoorbeeld gaan over het gaan werken met zelfsturende teams, het doorvoeren van een nieuw kwaliteitszorgsysteem of een belangrijke technologische innovatie. Kijk bij elke organisatiebrede verandering naar de onderliggende strategische keuzes, structurele veranderingen, culturele gevolgen en de kansen om OR-doelen te verwezenlijken.

Strategisch

Elke OR zal zich in een situatie als hier bedoeld allereerst afvragen waarom er gereorganiseerd gaat worden. Vervang deze vraag eens door u als OR zelf een beeld te vormen van een eventuele noodzaak tot verandering. Als uw OR dat ook vindt, dan zult u daar uw redenen voor hebben. Stemmen die overeen met die van de bestuurder? Als u reorganiseren onnodig vindt, dan zal de bestuurder u moeten overtuigen. In beide gevallen leidt het tot een boeiende discussie in de overlegvergadering.

Al pratend komt u ook te spreken over de gewenste toekomst. Wat willen we bereiken? En welke eisen stelt dat aan de organisatiestructuur en degenen die daarin werken? Daarmee ontwikkelt u, OR en bestuurder samen, de criteria waaraan de nieuwe organisatie strategisch moet voldoen. Daarmee ontwikkelt u ook uw eigen mening, wat weer goed van pas komt bij de behandeling van de aanstaande adviesaanvraag.

Structureel

Na dit overwegend op strategie gerichte overleg moet u kijken naar de structurele veranderingen die worden voorgenomen. Ook daarbij geldt dat u zich allereerst zelf een beeld moet vormen van wat u wenselijk acht, maar ook wat u per se wilt behouden. Kijk naar de verschillende werkeenheden (afdelingen of units) en hun onderlinge verbondenheid en afstemming. Bepaal ook uw mening over staf- en ondersteunende functies en over de hiërarchie in de organisatie.

Elke ondernemingsraad streeft naar een platte organisatie omdat dit de zelfstandigheid van de werknemers ten goede komt. Hoe meer leidinggevenden des te minder vrijheid blijft er over voor de uitvoering om zelf haar werk te regelen. Naarmate u een beter beeld heeft van hoe de organisatie eruit moet zien, bent u ook beter in staat de reorganisatieplannen te beoordelen en die te beïnvloeden.

Cultureel

‘Papier is geduldig’ zeggen we wel en dat geldt ook voor organisatieplaatjes en formele werkafspraken. Uiteindelijk zijn het de mensen die de verwachtingen waar moeten maken. Als vertegenwoordiger van en uit de werknemers is uw OR bij uitstek geschikt om die invalshoek te gebruiken. Zijn mensen voldoende toegerust om hun (nieuwe) functie met succes te vervullen of moet er gerichte bijscholing gegeven worden? Zijn de cultuurdragers, vooral het hogere kader, in staat de gewenste verandering mee te maken of zullen zij het proces belemmeren? Is er draagvlak voor de voorgenomen veranderingen?

Problemen

Kijkt tot slot of de organisatiebrede veranderingen kansen bieden om hardnekkige moeilijkheden die uw OR eerder constateerde aan te pakken. Veel OR-en lopen bij herhaling aan tegen problemen met de slechte interne communicatie of de stijl van leidinggeven of het gebrek aan ontplooiingsmogelijkheden.  Probeer de plannen aan te grijpen om ook daar iets aan te doen.

Invloed uitoefenen op adviesplichtige plannen

Een voornemen om de organisatie eens flink aan te pakken is ook zonder dat het direct leidt tot verlies van arbeidsplaatsen adviesplichtig op grond van artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Bovendien moet het uw OR al worden gemeld bij de halfjaarlijkse overlegvergadering op grond van artikel 24 WOR. Daarbij moeten ook afspraken worden gemaakt over de rol van de OR

Afspraken

Neem geen genoegen met het afwachten van de adviesaanvraag. Die is pas verplicht als uw bestuurder tot in detail kan beschrijven wat er precies gaat gebeuren en wat de gevolgen daarvan zijn voor het personeel. Als u werkelijk iets in de melk te brokkelen wil hebben, moet u veel eerder met de bestuurder en andere betrokken medewerkers om de tafel.

Dat kan alleen al u ook iets in te brengen heeft. En dat veronderstelt weer dat u zich een beeld heeft gevormd van hoe het nu is en hoe het zou moeten worden. Dat hoeft evenmin in de vorm van een uitgewerkt plan. Het is voldoende als u voor uzelf een lijstje met speerpunten heeft die duidelijk maken waar het eindresultaat in ogen van de OR aan moet voldoen.

Eerder gepubliceerd in OR Rendement