aap

WOR

In mijn vijfentwintig jaar van OR-opleidingswerk is het me steeds duidelijker geworden dat veel OR-scholing beter niet gegeven had kunnen worden. OR-leden worden er namelijk meestal niet beter van. Ze verliezen hun onbevangenheid, gaan de regels hoger waarderen dan het spel en maken zich onnodig afhankelijk van buitenstaanders.


Dat begint al met de meeste introductiecursussen, waarin nieuwe leden, of zelfs complete beginnende ondernemingsraden de spelregels worden aangeleerd. Die zouden te vinden zijn in de Wet op de ondernemingsraden (WOR).

Reactief

De opleider neemt de deelnemers aan de hand mee door de WOR naar de verborgen graal: het advies- en het instemmingsrecht volgens artikel 25, respectievelijk 27. “Daar zit uw macht”, zegt hij, “dus u moet goed weten wanneer deze rechten van toepassing zijn, zodat u voorkomt dat de bestuurder de OR passeert.”
Daarmee is de reactieve OR geboren. De OR gaat voortaan scherp opletten of hij ten onrechte geen advies- en instemmingsaanvragen krijgt. Aan wat de leden zelf belangrijk vinden wordt niet meer gewerkt. Er moet immers eerst een advies- of instemmingsvraag voorliggen? Tot overmaat van ramp wordt zelfs bij die plannen gewacht op, wat de WOR noemt, ‘het voorgenomen besluit’. Als dat niet concreet genoeg is worden er vele vragen en doorvragen gesteld. Eigen meningsvorming, laat staan beïnvloeding van plannen laat lang op zich wachten. Te lang om nog iets te veranderen.

Meerwaarde

Deze opleider heeft de WOR zelf niet zo goed begrepen. Hij realiseert zich niet dat deze wet vooral  een vangnet is voor minimale medezeggenschap. Dat dit met name in de artikelen 25 en 27 zijn beslag krijgt. Dat er andere rechten zijn die veel meer gewicht in de schaal leggen, zoals het informatie- en het overlegrecht. Dat elke OR over elke zaak de onderneming of haar werknemers betreffend, ongevraagd advies uit kan brengen en dat de bestuurder daarmee terdege rekening moet en zal houden.
Buiten functie hebben OR-leden doorgaans geen enkele moeite om zich een mening te vormen en die niet onder stoelen of banken te steken. In teamverband zijn ze ook gewend om van de persoonlijke meningen een gezamenlijke te maken en daar acties aan te verbinden. Hoe kan het dan dat in een resultaatgericht team als de OR, er een toestand van afwachten ontstaat waarin het vormen van een mening en het ondernemen van acties afhankelijk wordt gemaakt van de bestuurder?

Apen

Ik heb me dat vele jaren afgevraagd en ben uiteindelijk tot de overtuiging gekomen dat de oorzaak moet liggen bij de zelfverklaarde deskundigen. Deels zijn dat dus de OR-opleiders, maar ook de zittende leden spelen hierin een rol.
Er zitten vier apen in de kooi waarin de oppasser een rijpe banaan ophangt. Door de ook aanwezige keukentrap te gebruiken kunnen de apen gemakkelijk de tros binnen hun bereik krijgen. Op dat moment spuit de oppasser alle apen nat. Na een paar keer een nat pak gehaald te hebben, weten de apen wel hoe hier de hazen lopen: die tros bananen is taboe.
Vervolgens wordt er één aap gewisseld. De nieuwkomer begrijpt niet waarom de andere apen dat smakelijke hapje laten hangen en maakt aanstalten om het zelf te pakken. Op dat moment houden zijn collega’s hem tegen. Ook als alle overige apen van het eerste uur gewisseld zijn, wordt het taboe in stand gehouden. Waarom? “Dat doen wij hier niet, jongeman!”
Zo kan het gebeuren dat veel ondernemingsraden nu hun mond stijf gesloten houden terwijl de vaste werknemers worden ontslagen en – als de economie weer aantrekt – worden vervangen door flexwerkers.

Theo van Leeuwen